Oleh: Prof. Kussudyarsana, S.E., M.Si., Ph.D., Guru Besar Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Muhammadiyah Surakarta
UMKM di Indonesia memiliki peran yang sangat dominan dalam struktur ekonomi nasional. Dari sisi proporsi jumlah usaha, UMKM mencapai 99,9% dari total unit usaha, sedikit lebih tinggi dibandingkan rata-rata ASEAN yang berada pada kisaran 97%–99%.
Dalam hal penyerapan tenaga kerja, UMKM menyerap sekitar 97% tenaga kerja, melampaui rata-rata ASEAN sebesar 64%–85%. Dari aspek kontribusi terhadap PDB, UMKM menyumbang sekitar 60%–61%, lebih tinggi dibandingkan ASEAN yang berada pada kisaran 44%–45%.
Namun demikian, dalam kontribusi terhadap ekspor, UMKM Indonesia hanya menyumbang sekitar 14%, lebih rendah dibandingkan rata-rata ASEAN sebesar 18%, yang menunjukkan bahwa meskipun kuat di pasar domestik, daya saing UMKM di pasar global masih relatif lemah (https://satudata.umkm.go.id/).
Struktur UMKM di Indonesia menunjukkan dominasi yang sangat kuat pada level usaha mikro, yang mencapai sekitar 98%–99% dari total unit usaha. Sementara itu, usaha kecil mempunyai proporsi 0,24% dan usaha menengah sebanyak 0,05% dari total UMKM. (https://satudata.umkm.go.id/).
Profil tersebut menggambarkan suatu paradok. Di satu sisi, UMKM berkontribusi besar terhadap perekonomian nasional. Di sisi lain, struktur yang timpang antara usaha kecil, mikro, menengah dan besar menunjukkan tidak terjadinya perubahan struktural dalam perekonomian di Indonesia.
Baca Juga: Peran Akuntansi Publik Sebagai Penopang Ketahanan Fiskal di Tengah Gejolak Geopolitik Global
Fenomena ini di kenal dengan missing middle di mana jumlah usaha menengah relatif sangat kecil dibandingkan usaha mikro dan kecil. Hal ini menunjukkan adanya hambatan struktural dalam proses scaling-up di mana mobilitas vertikal UMKM di Indonesia cenderung rendah. Sebagian besar pelaku usaha mikro cenderung bertahan pada skala usahanya tanpa mengalami peningkatan kapasitas yang signifikan.
Dengan kontribusi UMKM yang besar pada perekonomian Indonesia, sejatinya banyak hal yang harus di perbaiki. Dari sisi manajerial dan kelembagaan, UMKM Indonesia terlihat masih lemah. Mengacu pada data kementrian UMKM pada tahun 2025, jumlah UMKM yang telah memiliki Nomor Induk berusaha (NIB) baru 1,22% dan sisanya sebanyak 98, 78% belum mempunyai NIB.
Adapun dari kepemilikan laporan keuangan, sebanyak 96, 49% belum mempunyai laporan keuangan dan baru 3,51% yang telah mempunyai. Kemudian jika di lihat pada tingkat partisipasinya dalam kancah internasional, khususnya Global Value Chain, selama 20 tahun baru menghasilkan kenaikan 4%. Angka ini jauh tertinggal dibandingkan dengan Vietnam yang telah mengalami peningkatan sebesar 15-20% tingkat partisipasinya pada Global Value Chain (Kementrian UMKM 2025).
Berbicara tentang pelaku bisnis di Indonesia, termasuk UMKM, tidak bisa di lepaskan dari bisnis keluarga. lebih dari 95% unit usaha di Indonesia merupakan bisnis keluarga dan berkontribusi sekitar 80% terhadap perekonomian nasional (Tanan dkk 2023). Namun, di balik kontribusi yang besar tersebut, bisnis keluarga menghadapi tantangan serius dalam hal keberlanjutan lintas generasi.
Sekitar 70% bisnis keluarga gagal atau dijual sebelum mencapai generasi kedua, hanya 13% yang mampu bertahan hingga generasi ketiga, dan bahkan hanya sekitar 3% yang berhasil mencapai generasi keempat. Rata-rata umur bisnis keluarga pun relatif pendek, yakni sekitar 24 tahun, yang umumnya sejalan dengan masa aktif pendirinya. Hanya sekitar 13% bisnis keluarga di Indonesia yang mampu bertahan hingga generasi ketiga (Tanan dkk 2023).
Perusahaan keluarga memiliki karakteristik khas yang membedakannya dari perusahaan non-keluarga. Karakteristik tersebut antara lain, satu, adanya interaksi yang kuat antara kepentingan keluarga, kepemilikan, dan manajemen usaha. Jenis interaksi akan berbeda tergantung pada skala usaha dan lama waktu berdirinya usaha.
Pada perusahaan keluarga skala mikro dan kecil, biasanya urusan keluarga masih bercampur dengan bisnis, termasuk keuangannya. Terjadinya percampuran tersebut tidak terhindarkan karena pemilik sekaligus adalah juga pengelola, serta belum adanya pembagian batas peran, tugas dan tanggung jawab antara peran keluarga dengan perusahaan. Sehingga tidak heran, dalam perusahaan keluarga, anggota keluarga menggunakan uang perusahaan untuk keperluan pribadi.
Baca Juga: Masa Depan Itu Bernama Artificial Intelligence
Karakteristik kedua adalah keberadaan socioemotional wealth dalam perusahaan, yaitu keberadaan nilai-nilai sosial dan emosional seperti identitas keluarga, keterikatan emosional terhadap perusahaan, serta keinginan untuk mempertahankan kepemilikan lintas generasi (Gómez-Mejía et al., 2007; Cruz et al., 2012); dan karakteristik ketiga adalah adanya asymmetric altruism, yaitu ketidakseimbangan perilaku altruistik antara orang tua dan anak, di mana orang tua cenderung memberikan sesuatu yang lebih banyak kepada anak dibandingkan sebaliknya.
Karakteristik tersebut memberikan kebaikan, namun di sisi lain akan berdampak negatif pada perusahaan keluarga. Keluarga sering menjadi sumber modal yang paling mudah diakses ketika akses terhadap pembiayaan formal masih terbatas. Pada saat mendirikan usaha, bisa jadi orang tua membantu permodalan anaknya atau kakak membantu permodalan usaha adik, atau sebaliknya.
Keluarga menjadi fondasi utama dalam pembentukan organisasi bisnis. Keluarga memberikan stabilitas dan komitmen jangka panjang yang sulit ditemukan pada hubungan kerja non-keluarga. Sebagai contoh seperti warung makan yang dikelola bersama oleh anggota keluarga inti. Ketika terjadi penurunan omzet, tidak ada pemutusan hubungan kerja sebagaimana lazimnya perusahaan non-keluarga.
Sebaliknya, anggota keluarga justru saling memperkuat, menggantikan peran yang kosong, dan tetap menjaga operasional usaha. Loyalitas ini muncul bukan karena kontrak kerja formal, melainkan karena ikatan emosional dan rasa memiliki yang kuat terhadap usaha tersebut.
Kedermawanan orang tua (asymmetric altruism) dalam perusahaan keluarga dapat membuat anak-anak mereka kurang memiliki pengendalian diri. Hal ini mendorong mereka untuk menggunakan sumber daya perusahaan demi kepentingan pribadi.
Di banyak UMKM keluarga, niat baik orang tua untuk “memberikan yang terbaik” kepada anak justru dapat menimbulkan persoalan tata kelola. Misalnya, pada sebuah usaha milik keluarga, orang tua sebagai pemilik memberikan keleluasaan penuh kepada anaknya yang baru lulus kuliah untuk mengelola keuangan perusahaan.
Tanpa sistem pengawasan yang jelas, anak tersebut mulai menggunakan dana perusahaan untuk kebutuhan pribadi, seperti membeli kendaraan atau membiayai gaya hidup yang tidak terkait langsung dengan operasional usaha. Karena hubungan keluarga yang dekat, orang tua cenderung menoleransi perilaku tersebut dengan alasan “masih belajar” atau “nanti juga akan mengerti.
Contoh lain adalah pemilik menunjuk anak sulungnya sebagai manajer perusahaan meskipun kompetensinya belum memadai. Keputusan ini lebih didasarkan pada kedekatan emosional dan rasa tanggung jawab sebagai anak pertama, bukan pada kapabilitas.
Dalam kondisi demikian, maka penerapan profesionalisme dan tata kelola yang baik pada perusahaan keluarga perlu dilakukan. Profesionalisme berarti menghadirkan sistem, aturan, dan standar kerja yang objektif, sehingga setiap keputusan tidak lagi bergantung pada relasi personal semata.
Misalnya, dalam pengelolaan keuangan, profesionalisme diwujudkan melalui pemisahan yang tegas antara keuangan pribadi dan perusahaan, serta adanya mekanisme audit atau kontrol internal. Selain itu, profesionalisme juga tercermin dalam penempatan sumber daya manusia berbasis kompetensi.
Bagaimanapun membangun profesionalisme dalam perusahaan keluarga tidaklah mudah. Tidak semua perusahaan keluarga berhasil dalam upaya memprofesionalkan organisasinya (Stewart & Hitt, 2012; Thananusak & Hughes, 2024).
Mereka sering menghadapi berbagai hambatan yang bersifat kognitif, budaya, emosional, maupun manajerial. Salah satu hambatan kognitif yang utama adalah rendahnya kesadaran untuk berubah. Pendiri perusahaan cenderung merasa bahwa praktik yang selama ini dijalankan sudah memadai.
Baca Juga: Puasa: Sekolah Jiwa Dan Spiritual Bagi Anak
Terdapat kecenderungan CEO sekaligus anggota keluarga untuk mengevaluasi kinerja secara bias, baik terhadap diri sendiri maupun anggota keluarga lainnya dibandingkan dengan non-anggota keluarga (Chen dkk. 2021). Para pendahulu juga sering meyakini bahwa mereka mampu bertahan dalam berbagai perubahan, tetapi pada saat yang sama kurang memiliki kemampuan untuk belajar dan beradaptasi secara cepat (Zahra & Filatotchev, 2004)".
Hal yang kemudian menjadi pertanyaan, kapan perusahaan keluarga mulai menerapkan tata kelola berbasis profesionalme? Kussudyarsana (2020) melakukan kajian pada faktor-faktor yang mempengaruhi pada tata kelola formal dan relasional pada 350 umkm di Solo Raya.
Penelitian ini menemukan bahwa uncertainty menjadi faktor kunci yang mempengaruhi tata kelola formal. Adapun asset specificity (spesifisitas aset) berpengaruh terhadap tata kelola formal dan relasional. Family Firm objectives (tujuan perusahaan keluarga) tidak memiliki pengaruh signifikan terhadap pilihan mekanisme tata kelola.
Apa makna temuan tersebut? Ini berarti ketika perusahaan menghadapi situasi yang tidak pasti (uncertaint) dan komplek, mereka sebaiknya mulai mengadopsi tata kelola formal. Apa ciri dari tata kelola formal? Ciri dari tata kelola formal adalah ketika mulai menggunakan perencanaan strategis, penggunaan anggaran formal, sistem monitoring formal dan penempatan karyawan dan penilaian karyawan berbasis kinerja dan pemisahan asset keluarga dengan bisnis.
Seringkali tata kelola formal di kaitkan dengan penggunaan manajer profesional di luar anggota keluarga untuk menangani posisi kunci. Mengapa ini menjadi penting? Hal ini menjadi penting, karena perusahaan keluarga pada umumnya mempunyai keterbatasan dalam sumberdaya.
Ketika bisnis semakin berkembang, maka kompleksitas semakin meningkat. Sehingga dibutuhkan profesional dari luar anggota keluarga untuk menangani kompleksitas bisnis. Ketika hal tersebut tidak dilakukan, maka daya saing dari perusahaan keluarga akan berkurang dari waktu ke waktu.
Kajian tentang opportunism di Perusahaan keluarga (Kussudyarsana dkk 2020) memperlihatkan perilaku tersebut eksis dan berdampak pada kinerja. Perilaku oportunistik terbukti berpengaruh negatif terhadap pencapaian kinerja ekonomi.
Tindakan oportunistik, seperti mengutamakan kepentingan pribadi, penyalahgunaan wewenang, serta perilaku yang tidak sejalan dengan tujuan organisasi, dapat menimbulkan inefisiensi pada perusahaan keluarga, dan menurunkan tingkat kepercayaan antar anggota, dan menghambat proses pengambilan keputusan yang optimal
Lantas, bagaimana keterkaitan antara tata kelola formal dengan pengurangan opportunisme di perusahaan keluarga? Tata kelola menjadi kunci untuk menyeimbangkan kepentingan keluarga dan bisnis agar sumber daya khas keluarga (familiness) menjadi keunggulan kompetitif (Gimenez-Jimenez 2025).
Tata kelola perusahaan menyediakan mekanisme pengendalian yang mempunyai dampak terhadap kinerja perusahaan (Hillman & Dalziel 2003; Pieper, 2003). Melalui mekanisme pengendalian perusahaan keluarga dapat mengurangi opportunism sehingga berkontribusi pada alokasi dan penggunaan sumber daya. Dalam konteks bisnis keluarga, oportunisme sering terjadi bukan karena niat buruk semata, tetapi karena tidaknya ada batas yang jelas antara hubungan keluarga dan kepentingan bisnis.
Baca Juga: Scopus dan Dewa Penolong Akademik
Di sinilah tata kelola formal memainkan peran krusial. Pertama, tata kelola formal menciptakan aturan dan prosedur yang jelas. Ketika perusahaan memiliki SOP, sistem penganggaran, dan mekanisme persetujuan yang baku, maka setiap penggunaan sumber daya harus mengikuti aturan tersebut. Hal ini membuat anggota keluarga tidak bisa lagi menggunakan aset perusahaan secara bebas untuk kepentingan pribadi, karena semua aktivitas tercatat dan dapat diaudit.
Kedua, tata kelola formal mendorong transparansi dan akuntabilitas. Dalam sistem yang profesional, laporan keuangan, evaluasi kinerja, dan pengambilan keputusan dilakukan secara terbuka dan terukur. Transparansi ini mengurangi peluang manipulasi atau penyalahgunaan wewenang, karena setiap tindakan dapat ditelusuri dan dipertanggungjawabkan, bahkan oleh sesama anggota keluarga.
Temuan lainnya adalah bahwa ketika berhadapan dengan asset specficity, perusahaan keluarga dapat mengadopsi kombinasi tata kelola relasional dan tata kelola formal. Apa makna temuan ini? Tata kelola relasional yang mendasarkan pada nilai-nilai sosial juga dimungkinkan untuk mengurangi perilaku opportunism pada perusahaan keluarga.
Norma juga berperan penting karena mampu mengubah individu dari anggita keluarga yang berorientasi pada kepentingan pribadi menjadi anggota komunitas dengan identitas bersama dan komitmen terhadap kepentingan kolektif (Adler & Kwon, 2002). Sementara itu, kepercayaan dapat digunakan untuk mengurangi oportunisme karena mencerminkan keyakinan bahwa pihak lain akan memenuhi tanggung jawabnya dan bertindak sesuai harapan (Verbeke & Greidanus, 2009).
Melalui visi bersama, anggota organisasi didorong untuk saling percaya dan lebih mengutamakan tujuan kolektif dibandingkan kepentingan individu (Tsai & Ghoshal, 1998). Sehingga tidak hanya menekankan pada penggunaan prinsip yang sifatnya formal, akan tetapi juga relasional.
Penelitian lain dilakukan oleh Kussudyarsana dkk (2024) berupaya untuk membedah mekanisme reisliensi perusahaan keluarga di masa krisis. Penelitian di lakukan pada masa pandemi, di mana banyak usaha mengalami kemandegan sebagai dampak dari pandemi Covid-19.
Penelitian Kussudyarsana dkk (2023) menunjukkan bahwa modal sosial merupakan faktor yang sangat penting dalam meningkatkan resiliensi UMKM selama masa krisis. Perusahaan keluarga melakukan adaptasi dengan menyesuaikan operasional dengan memanfaatkan sumber daya manusia melalui dukungan dari anggota keluarga.
Penelitian tersebut juga mengungkap perilaku unik, khususnya ketahanan melalui kolaborasi dengan pesaing Coopetition). Hasil ini mengkonfirmasi perilaku budaya kolektif melalui modal sosial untuk mengatasi kelangkaan sumberdaya dan pasar melalui kerjasama dengan pesaing.
Studi ini juga mengkonfirmasi bahwa perilaku inovatif yang dilakukan UMKM perusahaan keluarga selama masa pandemi bisa menjadi jalan keluar di masa krisis. Temuan ini sejalan Blais dan Cloutier, (2023), Dimana Pandemi COVID-19 mendorong UMKM untuk meningkatkan kolaborasi inovasi dengan melibatkan lebih banyak mitra dalam berbagai tahapan proses inovasi guna mempercepat pengembangan produk dan merespons kebutuhan pasar secara cepat.
Apa makna temuan tersebut? keluarga tidak semata ditentukan oleh besarnya modal, tetapi oleh kekuatan relasi dan kemampuan beradaptasi. Modal sosial yang selama ini dianggap sebagai keunggulan alami perusahaan keluargaterbukti menjadi fondasi penting dalam menjaga keberlangsungan usaha, terutama ketika dipadukan dengan inovasi dan kolaborasi, bahkan dengan pihak yang selama ini dipandang sebagai pesaing.
Penelitian lain oleh Kussudyarsana et al. (2022) menunjukkan bahwa keterlibatan UMKM keluarga dalam jaringan triple helix—perguruan tinggi, asosiasi usaha, dan pemerintah—berpengaruh positif dan signifikan terhadap profesionalisme, orientasi pasar, dan kinerja perusahaan. Setiap bentuk kolaborasi tersebut terbukti mampu meningkatkan kapasitas manajerial dan daya saing UMKM keluarga. Selain itu, profesionalisme berperan sebagai variabel mediasi yang memperkuat hubungan antara keterlibatan jaringan dengan kinerja perusahaan.
Sebaliknya, orientasi pasar tidak terbukti memediasi hubungan tersebut. Temuan ini menegaskan pentingnya kolaborasi eksternal dan penguatan profesionalisme sebagai kunci peningkatan kinerja UMKM keluarga secara berkelanjutan dalam menghadapi dinamika lingkungan bisnis. (*)
Editor : fery ardi susanto